کارآفرین مبارز

 گفتگو با مهدی صادق پور، مدیرعامل و هم‌بنیان‌گذار فرست کوئست

مهدي صادق پور پاسخ مناسب به تغییراتی که در مسیر کسب‌وکارش ایجاد شده را یکی از دلایل موفقیتش می‌داند. صادق پور معتقد است نیمی از ماجرای کارآفرینی در زنده ماندن است. همچنین صادق پور از استراتژی‌های ورود به بازار بین الملل، زمان ورود و چالش‌های ورود به بازار صادرات سخن مي‌گوید. گفتگوی مفصلی با او در کافه نشونی داشتیم که در ادامه می‌توانید آن را مطالعه کنید.

کارآفرینی زنده ماندن است!

نیمی از ماجرای کارآفرینی زنده ماندن است. کسب و کار با زنده ماندن می‌تواند، فرمول طلایی کسب و کارش را پیدا کند. در زندگی دو نوع آدم وجود دارد. دسته اول در اولین نقطه‌ای که در بازی زندگی ضربه بخورند، ناامید می‌شوند و خودشان را بازنده می‌دانند. نوع دوم آدم‌های مبارزند، شاید عصبانی شوند اما ناراحت نمی‌شوند. من در دسته دوم هستم و خودم را یک مبارز می‌دانم.

تنها بخشی از دوام یک کسب‌وکار مربوط به دوام روحی و مدیریت کارآفرین است. در حقیقت نظم مالی، مدیریت مالی و مدیریت ریسک‌ها از اهمیت بالایی برخوردار است. صرفا با حفظ روحیه نمی‌توان یک کسب‌وکار را نگه‌داشت. در فرست کوئست همیشه به تغییرات پاسخ مثبت داده و متناسب با آن ما هم تغییر می‌کنیم. من بخش بزرگی از بقا و سپس رشد فرست کوئست را ماحصل همین پاسخ‌گویی به تغییرات می‌دانم.

تراکنش‌های مالی، دغدغه همیشگی فرست کوئست

یکی از مسائل همیشگی ما در فرست کوئست، تراکنش‌های مالی و بین‌المللی است. برای حل این مشکل راه‌های مختلفی را امتحان کردیم، مثلا در کشورهای مختلف شرکت‌ ثبت کردیم. اما واقعیت تلخ این است که یک ايراني با گذرنامه‌اش، توانايي استفاده از امكانات و زيرساخت‌های مالی دنیا را ندارد.

سال‌های 2015، 2016 ما درگاه پرداخت ملی نداشتیم و این برای یک کسب‌وکار آنلاین گردشگری واقعا خنده‌دار است. مثلا زمانی که به مرحله پرداخت می‌رسیدیم به مشتری می‌گفتیم به فلان‌جا پول را حواله کن! و به دلیل همین روش غیر مرسوم ریزش زیادی داشتیم. بعد از رفع این مشکل، یک روز به طور ناگهانی تمام سرمایه سه ماهه‌ ما که حدود 25 هزار دلار بود، بلوکه شد. ما تا مرز ورشکستگی رفتیم.

به طور کلی همواره سعی ما این بوده که با کاهش ریسک و ثبت شرکت در خارج، از لحاظ حقوقی کسب‌وکارمان را مستحکم کنیم. این درگاه پرداخت هم فقط تا زمان خروج آمریکا از برجام پایدار بود. چالش بعدی ما عدم حضور فیزیکی در بازار هدف بود. بدنه اصلی تیم در ایران بود اما مشتری و خاستگاهش در خارج از ایران و مشخصا در اروپا بود. این موضوع باعث می‌شد علی‌رغم تمام تلاش‌هایی که می‌کنیم، نتوانیم ارتباط نزدیکی با مخاطب داشته باشیم. در نتیجه نمی‌توانستیم او را خوب بشناسیم، مثل او فکر کنیم و کانال‌های بازاریابی ایده‌آل را پیدا کنیم.

بزرگترین مانع، ذهنیت یک کارآفرین است

به نظر من در دنیای امروز موفقیت کسب‌وکاری که در شهرستان باشد اما مشتری‌هایش در تهران و حتی فراتر از آن کسب‌وکار در ایران باشد و مشتری‌ها در خارج از ایران، کاملا امکان‌پذیر است. در مقایسه با کسب‌وکاری که در آن‌جا مستقر است صرفا با چالش رقابت مواجه هستیم. فرصت‌های زیادی در حال از دست رفتن است و ما باید به بازار جهانی فکر کنیم.

من بزرگترین مانع را نه مسائل قانونی، نه تحریم و نه مسائل مالی می‌دانم. بزرگترین مانع ذهنیت‌ کارآفرین ایرانی است که یک ذهنیت جهانی نیست. آن‌ها از ابتدا این پیش فرض را دارند که من باید برای ایران کسب‌وکاری را راه بیندازم. این ذهنیت اشتباه باید شکسته شود، چون کارآفرینان ایرانی در بازارهای خارجی حرف زیادی برای گفتن دارند.

شناسایی و سناریو پردازی؛ دو گام مهم در شناخت ریسک‌ها

زیاد شنیده‌ایم که استارتاپ مساوی با رشد است و واقعیت هم دارد اما برای رشد کردن ابتدا باید زنده ماند. وظیفه یک کارآفرین و مشخصا مدیر عامل یک استارتاپ زنده نگه‌داشتن کسب‌وکار است. بخشی از این زنده نگه‌داشتن در شناسایی ریسک‌هاست.

 به نظر من یک کارآفرین یا مدیرعامل یک استارتاپ باید تلاش آگاهانه و پیوسته برای شناسایی ریسک‌های کسب‌وکارش داشته باشد. همانطور که در تحلیل‌های مالی و پیش از سرمایه‌گذاری ریسک‌ها را می‌سنجیم در کسب‌وکار هم قبل از آنکه بقیه بخواهند ریسک ما را بسنجند باید خودمان ریسک‌هایمان را بسنجیم.

یک مدل ساده، مدل احتمال- تاثیر و طبقه‌بندی ریسک‌ها بر اساس اثر احتمال و وقوع آن است. باید آن‌ها را در یک ماتریس 9 خانه‌ای قرار ‌دهیم و آگاهانه به دنبال شناسایی‌شان باشیم. خانه‌هایی که تاثیر و احتمال زیادی دارند باید سریع سناریوپردازی شوند. 

بنابراین گام اول شناسایی و گام دوم سناریو پردازی برای ریسک‌ها است. من در ابتدا این ذهنیت را نداشتم و بعد از ضربه خوردن و تا مرز ورشکستگی رفتن، فهمیدم که باید ریسک‌ها را شناخت. تلاش عامدانه و سناریو پردازی برای حل ریسک‌ها خیلی مهم است و یک مدیرعامل باید تشخیص دهد که وقتی شرایط تغییر می‌کند، نوع مدیریت هم باید تغییر کند و تغییر را به رسمیت بشناسد.

جهانی فکر کن، محلی عمل کن

درباره اینکه یک استارتاپ چه زمانی می‌تواند به حضور در بازار بین‌الملل فکر کند، باید ابتدا به DNA آن در شروع کسب‌وکار توجه کرد. در واقع باید دید مشکلی که استارتاپ حل می‌کند یک مشکل جهانی است یا محدود به یک بازار مشخص است و آیا قابلیت جهانی شدن دارد و مقیاس پذیری‌اش این اجازه را به او می‌دهد یا خیر.

یک جمله معروف می‌گوید:«جهانی فکر کن، محلی عمل کن». در دنیای کارآفرینی این واقعیت وجود دارد که 80 درصد استارتاپ‌ها شکست می‌خورند و تنها 20 درصد نرخ بقا داریم. بنابراین وقتی وارد چنین فضایی می‌شویم، جایزه زنده ماندن باید به تمام سختی‌هایش بیرزد. یعنی وارد کسب‌کاری شویم که پتانسیل بزرگ شدن در آن کسب‌وکار وجود داشته باشد.

من توصیه می‌کنم هرکسی که می‌تواند به بازارهای جهانی فکر کند. وقتی در یک بازار محصول را به بلوغ رساندیم و درآمد کسب کردیم، با اعتماد به‌نفس می‌توانیم به بازار دیگری هم فکر کنیم. در مورد فرست کوئست ما از سال 2019 به بازار عمان فکر کردیم و خیلی دیر بود. در ادبیات استارتاپ خیلی صحبت از تمرکز می‌شود و موضوع مهمی هم است اما ما بیش از حد روی بازار ایران تمرکز کردیم. محصولی که ما ساخته بودیم با یکسری تغییرات جزئی برای کشورهای دیگر هم قابل اعمال بود و اگر زودتر وارد می‌شدیم، فروش بیشتری داشتیم. به طور خلاصه وقتی که از سرویس و محصولمان مطمئنیم و می‌دانیم که نیازی را حل می‌کند و با تغییر نه چندان زیادی می‌توان آن را به یک محصول جهانی تبدیل کرد. باید این کار را بکنیم.

 

مقاله مرتبط: صفر تا صد صادرات و فروش در بازار جهانی

 

ورود به بازار بین‌الملل چندین مزیت دارد؛ اول اینکه وابستگی ما از یک بازار خاص خارج می‌شود. دوم اینکه ریسک‌های ما در جهانی شدن کم می‌شود و بازار ما بزرگ می‌شود. سوم آنکه فرصت‌های جدیدی ایجاد می‌شود که قبلا وجود نداشت و فضای Exit (خروج) بین‌المللی را فراهم می‌کند. 

در اکوسیستم کارآفرینی ایران ما چندان خروجی نداشتیم و هنوز اکوسیستم به آن بلوغی نرسیده که بتوان گفت در آن خروج‌های موفق رخ می‌دهد، اما ورود به بازارهای جهانی این راه را باز می‌کند. علاوه‌بر آن راه جذب سرمایه‌های بین‌المللی را هم باز می‌کند و البته تمام این موارد نیاز به تحقیق و بررسی دارد و باید با برنامه‌ریزی و آگاهی انجام شود.

یادگیری واقعی، یادگیری از مشتری است

شناخت ذائقه مخاطب داخلی و خارجی چندان تفاوتی با هم ندارد چون ذات کسب‌وکار بر مبنای مشتری محوری است. 

به جای آنکه ما چیزی بسازیم و بعد دنبال فروش آن باشیم، باید گروهی از مخاطبین و مشتریان را پیدا کنیم و حول نیازهای آن‌ها کسب‌وکار را شکل دهیم. اگر رویکرد ما مشتری محوری باشد و به معنای واقعی قائل بر این باشیم که یادگیری واقعی، یادگیری از مشتری است، خیلی تفاوتی بین مشتری داخلی و بین‌المللی نیست. اگر تفکر ما مشتری محوری باشد، باید با مشتریان زیاد صحبت ‌کنیم و به بخش پشتیبانی مشتریان فقط به عنوان قسمتی که مشکلات را بررسی می‌کند، نگاه نکنیم. پشتیبانی مشتری خط مقدم یادگیری از مشتری است و چشم، گوش و زبان کسب‌وکار در مقابل مشتری است.

ابزارهای مستقیم و غیر مستقیم یادگیری و سنجش از مشتریان را همواره باید در کسب‌وکار خود داشته باشیم. با آن‌ها در مقاطع مختلف کسب‌وکارمصاحبه و نظرسنجی کنیم و تجربه کاربری کارشان با محصول را چک ‌کنیم. ذاتا چون مشتری بین‌المللی (B2B و B2C) فرهنگ متفاوتی نسبت به ما دارد، اهمیت مصاحبه کردن خیلی بیشتر است. البته چگونگی صحبت کردن هم ملاک است. چون یک زمانی طرز برخورد ما طوری است که صرفا چیزی که دوست داریم را می‌شنویم. اما گاهی سوالاتی را می‌پرسیم که واقعا با تفکر مشتری و نحوه آشنایی‌اش با ما آگاه می‌شویم، این دست صحبت‌ها در بازار بین‌الملل اهمیتش دو چندان است چون به شناخت عمیق مشتری نیاز داریم.

استراتژی مارکتینگ برای ورود به بازار جهانی

از سال 2017 که ما تبدیل به OTA (آژانس گردشگری آنلاین) شدیم، فرض اصلی بر این بود که موتورهای جست‌وجو کانال‌های اصلی ما هستند. از این طریق به رشد خوبی هم رسیدیم. بعد از مدتی به دلیل همان شناخت عمیق از مشتری، از افراد پرسیدیم که نحوه آشنایی‌شان با ایران از چه طریق است. ما متوجه شدیم که بسیاری از گردشگران از طریق وبسایت‌ها و پروفایل‌های اینفلوئنسرها در شبکه‌های اجتماعی با ایران آشنا می‌شوند و تا پیش از آن اصلا ذهنیتی از ایران ندارند. این موضوع در شبکه‌های اجتماعی مختلف وجود دارد و ما بعد از تمرکز روی این قسمت، علاوه‌بر اینکه فروشمان دو برابر شد، با گسترش کانال‌ها یک سوم از فروش ما به طور دائم از این طریق تامین می‌شد. 

 

مقاله مرتبط: استارتاپ‌ها؛ فرصت ورود به بازارهای بین‌المللی و صادرات

 

 

یادگیری عمیق، زمان‌بر است

تصور من از کارآفرینی با حقیقت آن متفاوت بود. زمانی که طرح اولیه کسب‌وکار را در سال اول نوشته و کار را شروع کردیم، تصورمان خروج از کار بعد از 18 ماه بود. که البته این از یک تصور غلط که الان هم خیلی‌ها این تصور را دارند، می‌آمد. من در ادامه به چند عدد شوکه‌کننده اشاره می‌کنم:

طبق یک تحقیق بزرگ به طور میانگین یک استارتاپ 4 سال طول می‌کشد تا به نقطه سودآوری برسد. با این فرض که جزو 20 درصد از استارتاپ‌های دوام آورده باشد و 11 سال هم زمان می‌برد تا Exit کنند. این فضا فضای کارآفرینی است و چرا این اتفاق می‌افتد؟ چون یادگیری عمیق از مشتری و دائم تغییر دادن کسب‌وکار، برای اینکه دقیقا مطابق نیاز و کانال‌های بازاریابی باشد، فرایند زمانبری است.

یادگیری ما مثل سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارمان است. هربار که مشتری را بیشتر می‌شناسیم و در کسب‌وکارمان تغییر ایجاد می‌کنیم، مثل این است که مبلغی را سرمایه‌گذاری می‌کنیم. این سودها روی هم جمع می‌شوند و در نقطه‌ای خودشان را نشان می‌دهند، البته اگر شما تا آن نقطه زنده بمانید.

چطور یک هم‌بنیان‌گذار خوب انتخاب کنیم؟

برای انتخاب یک هم‌بنیان‌گذار، برخی از ملاک‌ها با انتخاب هم‌تیمی مشترک است و برخی از آن‌ها مختص هم‌بنیان‌گذاران است. به طور خلاصه چند ویژگی مهم در انتخاب هم‌بنیان‌گذار را باهم در ادامه بررسی می‌کنیم:

1- ماهر اما تشنه یادگیری

به طور کلی در استارتاپ‌ها آدم‌های با ‌تجربه که مسیری را رفته و جایی برای آموختن ندارد، آدم‌های مناسبی نیستند. حال اگر این فرد ماهر باشد اما ذهنیتش، ذهنیت تشنه‌ای باشد و مشتاق یادگیری و تجربه، شرایط متفاوت است نسبت به کسی که مسیری را رفته و تصور می‌کند دیگر چیزی برای یاد گرفتن ندارد. این مسیر برای چنین فردی جذابیتی ندارد و از این افراد باید پرهیز کرد. افراد سطح متوسط برای استارتاپ مناسب‌ترند، افرادی که حاضرند همراه با استارتاپ خودشان هم رشد کنند.

2- عاشق و مایل به اثرگذاری

یک ویژگی دیگر این است که اهمیت عمیقی به کار بدهند، یعنی افرادی که فقط برای پول کار نمی‌کنند. اگر فردی تنها انگیزه کاری‌اش پول باشد، اهمیتی برای ماموریت اصلی کار قائل نیست. حتی ممکن است اهمیتی به کار خودش هم ندهد چون صرفا برای پول آن را انجام می‌دهد. اما فردی را تصور کنید که عاشق کار است، به ماموریت شما اهمیت می‌دهد. می‌خواهد اثرگذار باشد و حداقل یک انگیزه غیر مالی پشت حضورش وجود دارد. 

در مصاحبه می‌توان این آدم‌ها را از برق چشم‍‌هایشان شناخت چون به وجد می‌آیند و هیجان زده می‌شوند. حتی ممکن است همان لحظه چند ایده هم به شما بدهند. در مورد هم‌بنیان‌گذار هم این موارد صدق می‌کند، کسی که فقط برای پول جلو آمده خیلی زود جا می‌زند، چون استارتاپ مسیری پر از عدم قطعیت است. در استارتاپ همه چیز آنطور که فکر می‌کنیم، پیش نمی‌رود و چنین شخص خیلی زود به این سوال بنیادین می‌رسد که اگر من در فلان جا کار کنم، سود بیشتری نصیبم می‌شود.

3- منعطف در موقعیت‌های مختلف

سوم اینکه استارتاپ جای آدم‌های Generalist (غیر متخصص) است نه Specialist (متخصص). به عنوان مثال در تیم فنی یک استارتاپ نوپا اگر کسی مایل باشد روی یک تکنولوژی خاص متمرکز شود و آن را یاد بگیرد، در استارتاپ این امکان برایش فراهم نیست. چون او در این زمینه دنبال تجربه چالش‌های عمیق است، اما در استارتاپ باید در هر کاری دست برد. در بحث غیر فنی هم همین قضیه صادق است و گاهی فرد علاوه‌بر بازاریابی ناچار است برای جذب سرمایه و کارهای دیگر هم تلاش کند.

4- راحت، صمیمی و قابل احترام

ویژگی چهارم مربوط به راحتی و صمیمیت افراد است، شما باید با آن شخص راحت باشید. اگر یک فردی احترام شما را نگه‌نمی‌دارد اما خیلی قوی است، نباید با او همراه شوید و استخدامش کنید. حس خوب نسبت به همدیگر اگر وجود نداشته باشد، نباید خودمان را گول بزنیم. عدم وجود این حس خوب ناشی از چند عامل است: خیلی اوقات ناخودآگاه ما چیزی را درست تشخیص می‌دهد که خودآگاه نمی‌تواند آن را توصیف کند. مثلا از مجموع زبان بدن، رفتار، لحن و … چیزی مثل عدم صداقت را فهمیده اما دلیل مشخصی برای آن ندارد. گاهی هم مشکل از طرف شخص مقابل نیست و ما به دلیل تجارب قبلی حس بدی داریم، اما باز هم همین حس بد باعث می‌شود که در عمل با نگاه بدی با هم همکار شویم.

این موضوع را نباید بنیان‌گذاران دست کم بگیرند و به دلیل رزومه فرد و سوابقش از آن صرف نظر کنند. همکاری یعنی روزی 8 ساعت ما قرار است کنار هم باشیم، برای این کنار هم بودن حس خوب لازم و اگر احترام همدیگر را نداشته باشیم، نمی‌توانیم تجربه کاری خوبی رقم بزنیم. در مورد سرمایه‌گذار هم همین قضیه وجود دارد، چون شما در واقع با سرمایه‌گذار همکار و شریک هستید. بنابراین، حس خوب، Generalist (غیر متخصص) بودن و خیلی با تجربه نبودن عوامل مهمی در انتخاب است. در انتخاب هم‌بنیان‌گذار هم یک ویژگی مهم را باید در نظر داشت و آن مکمل بودن است. اگر سراغ کسی برویم که مثل هم هستیم نسخه‌ای برای شکست است و آورده‌ای ندارد. در انتها اینکه تطابق هم‌بنیان‌گذار با موقعیت‌های کلیدی استارتاپ هم نکته مهمی است که افراد باید به آن توجه لازم را داشته باشند.

و در نهایت کمی درباره این کارآفرین مبارز:

صادق پور یکی از فعالان حوزه صادرات است و شرط اول این کار را “زنده ماندن” می‎‌داند. او خودش را مبارزی معرفی می‌کند که شاید در لحظاتی عصبانی شود اما ناراحتی برایش معنا ندارد و هیچ چیز او را از تلاش باز نمی‌دارد. فرست کوئست، استارتاپ جان‌سختی که صادق پور آن را در بهمن 93 راه انداخت، نمود هویت خود اوست. این استارتاپ در اسفند 94 یک چرخش اساسی داشت و به سمت ارائه خدمات سفر تغییر مسیر داد. حتی شیوع ویروس کرونا آن‌ها را ناامید نکرد و به فکر ارائه خدمات تجارت الکترونیک به بخش گردشگری خارجی انداخت. این راهکار باعث شد بعد از 4 ماه که هیچ درآمدی نداشتند، در کمتر از 1 ماه به بیش از 20 هزار دلار درآمد در خدمات تجارت الکترونیک برسند.