OKR چیست و چه مزایای دارد‌؟

«OKR» سرواژۀ «مقاصد و نتایج کلیدی» (Objectives and Key Results) است. OKRها ابزار موثری برای هدف‌گذاری و رهبری هستند. از این ابزار می‌توانید برای بیان کاری که می‌خواهید به نتیجه برسانید یا رویدادهای مهمی که باید انجام دهید، استفاده کنید. در حال حاضر، بعضی از سازمان‌های پیشرو در جهان از OKR‌ها برای تعیین و اجرای راهبردهایشان بهره می‌برند. در این مقاله به تعریف OKR‌ها خواهیم پرداخت. سپس نگاهی به نحوۀ به‌کارگیری آن‌ها داشته و چند نمونه از OKR‌ها را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

‌ OKRچیست؟ (تعریف و نمونه‌ها)

مؤلفه‌های یک OKR عبارتند از: مقاصد و نتایج کلیدی. OKR‌ یک روش تحلیل هدف‌گذاری اشتراکی است. تیم‌ها و افراد مختلف از آن برای تعیین اهداف چالش‌برانگیز و بلندپروازانۀ خود با کمک نتایج قابل‌ارزیابی استفاده می‌کنند. OKR‌ها به شما در ردیابی پیشرفت، ایجاد همسویی و ترویج مشارکت در رسیدن به اهداف قابل‌ارزیابی کمک می‌کنند.

تفاوتی ندارد که صحبت از ادارۀ یک دفتر کاری باشد یا مهندسی نرم‌افزار یا سازمان‌های غیرانتفاعی یا نمونه‌هایی دیگر؛ OKR‌ها برای هدف‌گذاری در سطوح مختلف شرکت به‌طور یکسان به‌کار می‌روند. این روش می‌تواند برای اهداف شخصی هم مؤثر باشد. حتی برای افرادی که برای انجام کارها در مکان‌هایی که رهبران ارشدشان از این روش‌ها استفاده نمی‌کنند، نیز کاربردی است.

فرمول OKR

معمولاً OKR‌ها به‌شکل یک هدف در قسمت بالا و 3 الی 5 نتیجۀ کلیدی کمکی در پایین آن نوشته می‌شوند. همچنین می‌توان آن‌ها را به‌صورت یک عبارت به‌شکل زیر نوشت:

من (هدف…) را که با (نتایج کلیدی) ارزیابی می‌شود، محقق خواهم کرد.

برای مثال: «من اصلاح این وب‌سایت را برای اکثریتِ‌قریب‌به‌اتفاق افراد، با توانایی 7 نفر از بین هر 10 نفر برای اتمام زمان پاسخ 1 ثانیه‌ای و نرخ خطای 1 درصدی ارزیابی می‌شود، محقق خواهم کرد.».

اهداف

به‌طور ساده، هدف چیزی است که باید به آن دست یافت؛ نه بیش‌تر و نه کم‌تر. بنا به تعریف مقاصد؛ مهم، عینی، کنش‌محور و (در حالت ایده‌آل) الهام‌بخش هستند. اگر به‌درستی طراحی و پیاده‌سازی شوند، شما را در برابر تفکر مغشوش و اجرای ناکارآمد واکسینه می‌کنند.

نتایج کلیدی

نتایج کلیدی نحوۀ رسیدن به هدف را محک زده و کنترل می‌کنند. نتایج کلیدیِ مؤثر باید واضح، محدود‌به‌زمان، پویا و در عین حال واقع‌بینانه بوده و بیشتر از همه، قابل‌ارزیابی و قابل‌تأیید باشند. شما یا از عهدۀ الزامات یک نتیجه کلیدی برمی‌آیید یا برنمی‌آیید. هیچ محدودۀ خاکستری‌ای وجود ندارد و جایی برای شک نیست. در پایان دورۀ تعیین‌شده، معمولاً یک‌ دورۀ سه‌ماهه، به‌طور منظم یک بررسی انجام می‌دهیم و نتایج کلیدی را با عنوان «انجام‌شده» یا «انجام‌نشده» دسته‌بندی می‌کنیم.

هدف می‌تواند طولانی‌مدت باشد و برای یک سال یا بیشتر تجدید شود. در حالی که نتایج کلیدی با پیشرفت کار تکامل پیدا می‌کنند. وقتی همۀ نتایج کلیدی تکمیل شدند، هدف حاصل می‌شود.

اهداف را چگونه تعیین کنیم؟

ما هر روز اهدافمان را بدون آنکه زیاد به آن‌ها فکر کنیم تعیین می‌کنیم. از لحظه‌ای که با زنگ هشدار ساعت از خواب بیدار می‌شویم تا وقتی که در رختخواب بخوابیم، درگیر فرایند هدف‌گذاری هستیم. مشکل اینجاست که واقعاً چنین چیزهای کوچکی را به‌عنوان هدف در نظر نمی‌گیریم. بسیار آسان است که وقتی هیچ قیمت واقعی برای پرداخت هزینه وجود ندارد، به‌راحتی گرفتار الگویی از عادت‌های غلط شویم. اگر کمی کلی‌تر به مسأله نگاه کنیم، عاداتی که وارد اهداف شخصیمان می‌کنیم اهداف کاریمان را هم تحت‌تأثیر قرار می‌دهند. 

الکسیس گنزالزبلک (Alexis Gonzales-Black)، رهبر طراحی سازمانی در شرکت مشاوره مدیریت آگوست پابلیک (August Public)، دراین‌باره می‌گوید: «من سال‌ها اهدافم را بدون هیچ‌‌گونه سخت‌گیری انتخاب می‌کردم، اما وقتی به آگوست آمدم نه‌تنها صرفاً برای انتخاب اهداف، که در اینجا درگیر تعیین اهداف معنادار هستیم.» شما در هر قدم از راه نیاز به یک برنامه دارید؛ و نه‌فقط به یک لیست‌کار، بلکه اهداف معناداری که در درازمدت بتوان آن‌ها را ارزیابی کرد. اما منظور از «اهداف معنادار» چیست؟ و وقتی ارزش آن را سنجیدید، چطور آن را مورد ارزیابی قرار می‌دهید؟

1. اهداف را به یک مقصود خاص گره بزنید.

اهداف معنادار فقط یک‌شبه ظاهر نمی‌شوند. آن‌ها را باید با چیزی مهم‌تر، تزلزل‌ناپذیرتر، و هدایت‌گرتر گره زد. مثل یک «ستارۀ قطبی». برای نمونه جان دوئر (John Doerr)، نویسندۀ کتاب «ارزیابی آنچه که مهم است»، در سنین پایین می‌دانست که قصدش اینست که مانند پدرش یک کارآفرین شود. او با تلاش و پشتکار، زندگیش را در این مسیر قرار داد. در نهایت هم رئیس شرکت کلینر پرکینز (Kleiner Perkins)، یک شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر، شد که پشت شرکت‌هایی مثل آمازون، گوگل و توییتر قرار دارد.شرکت‌ها هم باید برای کشف مقصود و هدف خودشان زمان بگذارند تا بتوانند یک بیانیۀ مأموریت منتشر کنند. مأموریت کلینر پرکینز اینست که: «اولین گزینه برای بنیانگذارانی باشد که می‌خواهند تاریخ‌ساز شوند و با آن‌ها به‌عنوان سازندگان شرکت، به‌دنبال آن هدف شریک شود.». یا بیانیۀ ماموریت توییتر اینست که: «به همه این قدرت را بدهد که ایده‌ها و اطلاعات را فوراً بدون هیچ مانعی ایجاد کرده و به‌اشتراک بگذارند.».

زمانی که یک بیانیۀ ماموریت داشته باشید، چراغی دارید که باید همیشه موقع تعیین هدف جدید به آن نگاه کنید. همۀ اهداف باید با یک قصدی روشن شوند؛ خواه اهداف کوتاه‌مدت باشند یا بلندمدت.

2. به اهداف قابلیت ارزیابی بدهید.

تعریف کتاب از هدف این است: «نتیجه یا دستاوردی که تلاش‌ها به‌سوی آن هدایت شوند.». چطور پیشرفت را در آن جهت ارزیابی می‌کنید؟ نقاط‌عطف یا نتایج کلیدی، به پیشرفت قابلیت ‌ارزیابی می‌دهند.

رابطه میان یک هدف منطبق‌با‌مأموریت و ردیابی پیشرفت به‌سمت نقاط‌عطف خاص، ایدۀ کلیدی پشت ساختار بسیار سادۀ هدف‌گذاری OKR «مقاصد و نتایج کلیدی» است. چون درحالی‌که خیلی از مردم و شرکت‌ها تعیین هدف می‌‌کنند، خیلی‌ها به آن‌ها قابلیت ‌ارزیابی نمی‌دهند. و برعکس آن هم صادق هست: درحالی‌که خیلی از شرکت‌ها معیارهای عملکردی دارند، بدون اینکه آن‌ها را در چارچوب یک مأموریت قرار دهند، این معیارها می‌توانند به‌نظر «بی‌روح» ‌بیایند.

به‌قول اندی گروو (Andy Grove)، می‌توانید در پایان هر هدفی که با OKRها تعیین می‌کنید، به خود پاسخ دهید:«من این کار را کردم یا نکردم! بدون ‌هیچ بحثی.

این شیوه و تنظیم، سازوکار OKR را منحصربه‌فرد می‌کند: این روش باعث شکل‌دهی به گفت‌و‌گو‌ها در رابطه با تحقق هدف می‌شود. خیلی مواقع به‌جای اینکه واضح بیان کنیم، موفقیت چطور به‌نظر می‌رسد و مدام دانش و نظرات را در مورد نحوه رسیدن به آن بین خودمان رد‌و‌بدل کنیم، موفقیتمان را صرفاً براساس تکمیل اهداف خاص ارزیابی می‌کنیم.

حتی گفت‌وگو در مورد پذیرش OKRها در شرکتتان می‌تواند یک هدف قابل‌ارزیابی باشد. اغلب دوئر از این مورد در جلسات آغازین استفاده می‌کند:

مقصود: بهبود مؤثر عملکردتان در یک ساعت آتی

نتیجۀ کلیدی 1: اتمام به‌موقع جلسه.

نتیجۀ کلیدی 2: دریافت رتبۀ کیفیت 4+ از اولین پیش‌نویس تیم OKRهایمان.

نتیجۀ کلیدی 3: تعهد 100 درصدی به امتحان‌کردن OKRها.

بیایید تصور کنیم که جلسه ظرف 20 دقیقه به پایان رسید. می‌دانستید که هدف تحقق پیدا نکرده، درنتیجه باعث می‌شد به راه‌های مختلف ممکن برای بهبود آن برای دفعۀ بعد فکر کنید. خیلی از افراد بانفوذ و سازمان‌های پیشرو به‌دلیل سادگی، عینیت و قابلیت ارزیابی، از OKRها استفاده می‌کنند.

اگر به‌دنبال تغییر نحوۀ ایجاد اهداف تعریف‌شده، متعهد‌ ماندن به اهداف، و بررسی‌ اهداف خود هستید، OKRها راه‌حل خوبی برایتان هستند. 

3. اهدافتان را بنویسید

اگرچه مثال بالا از جلسه یک شرکت موفق دربارۀ پذیرش OKRها برای تنها یک ساعت بود، معمولاً OKRها اهداف بلند مدتی هستند. این اهداف به مقاصد سالانه، فصلی یا ماهانه تقسیم می‌شوند که به آن‌ها یک «چرخۀ OKR» گفته می‌شود.

چرخۀ OKR یک گاه‌شمار است که سازمان، تیم و مشارکت‌کنندگان فردیِ شما را در فرایند OKR هدایت می‌کند. یک آهنگی برای تنظیم، تحویل، ارزیابی و تأمل در OKRها وجود دارد تا اهداف تبدیل به تصمیمات زودگذر سال‌نوئی نشوند.

ما برای کمک به ردیابی OKRها یک فرمول ویژه داریم. مقاصد را به‌عنوان اهداف و خواسته‌ها، به‌همراه نتایج کلیدی که نقاط‌عطف قابل‌ارزیابی و محدود‌به‌زمان هستند، مکتوب کنید. OKRها لیست کاملی از همۀ کارهایی که باید انجام دهید نیستند. آن‌ها مهم‌ترین‌ها هستند. ما برای هر سازمانی، بیش‌تر‌ از هفت هدف کوتاه «یک‌ لقمه‌ای» را توصیه نمی‌کنیم. هر هدف، به‌طور ایده‌آل، به‌‌قدری ساده بیان می‌شود که در یک خط جا شود. پنج نتیجه کلیدی برای هر هدف کافی است.

4. اولین OKR شما

نگارش اولین OKR می‌تواند دلهره‌آور به‌نظر برسد. شاید مطمئن نباشید که به‌اندازۀ کافی خوب است یا نه. به‌قول جان دوئر: «بار اول عالی نخواهد بود.». شبیه همۀ چیزها در زندگی، نیاز به آزمون و خطا دارد. اما باید به تلاش خودتان ادامه دهید. در ابتدا ممکن است زیادی ضمیمه کرده یا خیلی موضوع را کوچک‌نمایی کنید.

بعد از چرخۀ اول بهتر می‌شوید.

یک نکتۀ مهمی که باید به‌خاطر بسپارید اینست که نباید انتظار داشته باشید OKRها را به‌تنهایی انجام دهید. با هم کار کنید تا آن‌ها را بهتر کنید. و البته آن‌ها را به‌اشتراک بگذارید. آن‌ها را داخل ابزاری قرار دهید تا همگی بتوانید آن‌ها را ببینید و تاریخ‌هایی را در تقویم بگذارید تا پیشرفتتان را ردیابی کنید. این ترکیب نگارش، به‌اشتراک‌گذاری و ردیابی بخشی از جادوی OKRها هست.

انواع OKRها

OKRها می‌توانند به این سه صورت باشند: OKRهای متعهد، آرزویی یا یادگیری.

OKRهای متعهد شبیه همان چیزی هستند که از نامشان برمی‌آید؛ تعهدات. وقتی در پایان، چرخه یک OKR متعهد را دسته‌بندی کنیم، انتظار می‌رود جزو دستۀ قبول‌شده باشد.

گاهی OKRهای آرزویی را اهداف گسترده یا «آپولو هوا کردن‌ها» هم می‌گویند. انتظار می‌رود مسیر رسیدن به یک OKR آرزویی، ازآنجایی‌که هیچکس قبلاً به آن نرسیده، ساخته شود. هم‌چنین ممکن است طولانی‌مدت باشند و بیشتر از یک چرخۀ OKR ادامه یابند. یا حتی بین اعضای تیم منتقل شوند تا مشارکت کارکنان افزایش پیدا کند.

OKRهای یادگیری برای زمانی هستند که یادگیری یک چیز نو ارزشمندترین نتیجه برای یک چرخه باشد. اگر تیمی مطمئن نیست چطور پیش برود، می‌تواند یک OKR یادگیری تنظیم کند. این OKR باید به این سؤال پاسخ دهد: مهم‌ترین چیزی که در تلاشیم تا برای 90 روز آینده یاد بگیریم چیست؟ آنگاه نتایج پاسخ به این سؤال می‌تواند OKRهای آرزویی یا متعهد مربوطه را در چرخۀ بعدی مشخص کند.

مبدع روش تحلیل OKR کیست؟

روش تحلیل OKR‌ توسط اندی گروو (Andy Grove) در شرکت اینتل (Intel) ایجاد شده و توسط او به جان دوئر (John Doerr) آموزش داده شد. از آن زمان، بسیاری از شرکت‌ها این روش را به‌کار گرفته‌اند از‌جمله: شرکت گوگل (Google)، اولبردز (Allbirds)، ساختمان‌درمانی (Apartment Therapy)، نتفلیکس (Netflix)، و سازمان‌های غیرانتفاعی الهام‌بخشی مانند سامان‌نامه برای امریکا (Code for America).

MBO و تفاوت آن با OKRها

جان دوئر در کتاب «ارزیابی آنچه که مهم است»، درباره «MBOها» یا «مدیریت براساس اهداف» (Management by Objectives) نوشته است. MBO‌ها زاییدۀ تفکر پیتر دراکر (Peter Drucker) بودند و برای اندرو گروو مبنایی برای نظریۀ نهاییش در مورد OKR‌ها را فراهم آوردند. دوئر کسی بود که نام «OKRها» را ساخت. در حقیقت، نام پیشنهادی گروو برای آن‌ها، در اصل «iMBO»ها سرواژۀ «مدیریت اینتل براساس اهداف» (Intel Management by Objectives) بود. گروو علی‌رغم نام اصلی، تفاوت‌های کلیدی بین این دو ایجاد کرد که به دوئر انتقال داد.

گروو به‌ندرت از اهداف، به‌طور مستقل و بدون گره‌زدنشان به «نتایج کلیدی» یاد می‌کرد. عبارتی که به‌نظر می‌رسد خودش آن را ساخته باشد. ازجمله تفاوت‌های کلیدی دیگر بین MBO‌ها و OKRها این است که OKRها به‌صورت سه‌ماهه هستند و نه سالیانه. همچنین OKRها مستقل از مسأله جبران خسارت‌‌ها هستند.

گوگل و OKR

دوئر فلسفۀ این روش را به بنیان‌گذاران شرکت گوگل در سال 1999 میلادی معرفی کرد. در‌حالی‌که همگی دور یک میز پینگ‌پنگ، که تبدیل به میز هیأت‌مدیره شده بود، جمع شده بودند دوئر یک پاورپوینت برای تیم بنیان‌گذار جوان ارائه داد. در این تیم لری پیج (Lary Page)، سرگی برین (Sergey Brin)، ماریسا مایر (Marissa Mayer)، سوزان ووجسیکی (Susan Wojciki) و سالار کمانگر (Salar Kamangar) حضور داشتند.

هدف و نتایج کلیدی دوئر برای ارائۀ پاورپوینت از این قرار بودند:

هدف: ساخت یک مدل برنامه‌ریزی برای شرکتشان که توسط سه نتیجۀ کلیدی ارزیابی می‌شود:

نتیجۀ کلیدی 1: اتمام به‌موقع ارائه‌ام.

نتیجۀ کلیدی 2: ساخت یک مجموعۀ نمونه از OKRهای سه‌ماهه گوگل.

نتیجۀ کلیدی 3: گرفتن موافقت مدیریت برای پیاده‌سازی یک OKR سه‌ماهه آزمایشی.

در آن زمان گوگل راهبرد شرکتش را براساس این چارچوب مدیریتی تعیین کرد و چیزی که در ادامه اتفاق افتاد هم که به‌خوبی مشخص است.

نمونه‌های ممتاز دیگری از OKR‌ها 

شهر سیراکیوس (Syracuse) در ایالت نیویورک اخیراً این هدف را تعیین کرده است: «دستیابی به پایداری مالی». پایداری مالی یک هدف عالی است، اما باید قابل‌ارزیابی باشد. به همین دلیل سیراکیوس از اهداف و نتایج کلیدی استفاده می‌کند.

اگر OKR سیراکیوس را بنویسیم چیزی شبیه به این خواهد بود:

هدف: دستیابی به پایداری مالی

نتیجۀ کلیدی 1: کاهش وردایی (واریانس) بودجۀ عمومی صندوق از %11 به %5.

نتیجه کلیدی 2: مصرف %95 از دلارهای طرح سرمایۀ مجاز تا پایان سال مالی.

نتیجه کلیدی 3: مصرف %95 از دلارهای بلاعوض برای کمک‌ مالی از سال‌های مالی قبل.

اولبردز (Allbirds) شرکت پوشاک محبوبی است که با کفش‌های پایدارش شناخته‌شده است . ماموریت آن‌ها یک چیز است: «چیزهای بهتر را به‌روش بهتری بسازیم». آن‌ها به‌عنوان بخشی از تعهد خود به پایداری محصولات تصمیم گرفتند کفش‌هایی تولید کنند که کربن‌خنثی باشند. بنابراین این OKR را نوشتند:

هدف: ایجاد کمترین ردپا از کربن در صنعتمان.

نتیجۀ کلیدی 1: حذف 100 درصدی ضایعات از زنجیرۀ تأمین و زیرساخت حمل‌و‌نقلی.

نتیجۀ کلیدی 2: جبران تعدیل‌کربن 100 درصدی برای انتشار دی‌اکسیدکربن محاسبه‌شده.

نتیجۀ کلیدی 3: قابلیت تبدیل‌شدن به کمپوست برای %25 مواد.

نتیجۀ کلیدی 4: قابلیت تبدیل‌شدن به زیست‌فروپاش‌ها برای %75 مواد.

OKR‌ها می‌توانند در سرتاسر یک سازمان به‌کار بسته شوند و نیازی نیست حتماً در سطوح بالا باشند. بگذارید نمونه‌ای از یک OKR مربوط به تیم خاصی از یک مجموعه را بررسی کنیم.

فرض کنید تیم توسعه یک موزه به‌دنبال افزایش تعداد اعضایش است. آن‌ها متوجه شده‌اند که روش‌هایشان برای جذب عضویت جدید، از دور خارج شده و برای نسل جدیدِ بازدیدکنندگان موزه جذابیتی ندارند. آن‌ها می‌توانند از چنین او‌کی‌آری استفاده کنند:

هدف: جذب طیف جوان‌تر و وسیع‌تری از دارندگان بلیت فصلی.

نتیجۀ کلیدی 1: افزایش 100 درصدی ثبت‌نام عضویت از طریق طرح «زیر 30، 30 دلار»مان.

نتیجۀ کلیدی 2: منشن‌ شدن موزه در حساب کاربری پنج اینفلوئنسر اینستاگرامی محلی.

نتیجۀ کلیدی 3: دریافت نرخ پاسخ 25 درصدی از یک کمپین پست مستقیم به کد‌پستی‌های مختلف.

نتیجۀ کلیدی 4: جذب ماهانه 75 عضو جدید از طریق سخنرانی‌های زندۀ هنرمندان.

بعضی افراد حتی با تعیین OKRهای شخصی توانسته‌اند به موفقیت برسند. در اینجا یک نمونه از این OKRها را که توسط فردی به‌منظور دوی 10 کیلومتر نوشته شده مشاهده می‌کنید:

هدف: دویدن 10 کیلومتر در کم‌تر از 50 دقیقه، تا ماه ژوئن.

نتیجۀ کلیدی 1: دویدن حداقل 30 دقیقه برای سه بار در هفته.

نتیجۀ کلیدی 2: اضافه‌کردن یک مایل به مسافت دوندگی در هر هفته.

نتیجۀ کلیدی 3: اضافه کردن سرعت برای رسیدن به 5 ثانیه کم‌تر در هر مایل.

مزایای OKRها

جان دوئر در مصاحبه‌ای با هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) به پنج مزیت کلیدی OKRها اشاره می‌کند. این پنج مزیت، بیانگر سرواژۀ «فکتس» (F.A.C.T.S.) هستند. به‌نحوی که وقتی از OKRها استفاده می‌کنیم، می‌توانیم بگوییم OKRها «دقیقاً واقعیت‌ها (FACTS)» را به ما نشان می‌دهند.

این پنج مزیت کلیدی OKR شامل موارد زیر هستند:

1. تمرکز (Focus)

    اولین مزیت OKRها تمرکز است. چون وقتی OKRها را تعیین می‌کنید، در تعداد آن‌ها محدودیت دارید. ممکن است بیشتر از یک هدف تعیین کنید، اما همیشه باید تعدادشان کمتر از هفت عدد باشد. هرچه کمتر، بهتر. هر هدف باید در یک خط خلاصه شود. همین‌طور برای نتایج کلیدی به‌ازای هر هدف نباید بیشتر از پنج مورد از آن‌ها را در نظر گرفت. به‌دلیل همین التزام ذاتی به محدود کردن در OKRها، یافتن تعداد مواردی که باید روی آن‌ها تمرکز کرد، انتخاب اولیه را واقعاً سخت می‌کنند. یک چرخۀ OKR باید با این سؤال شروع شود که مهم‌ترین چیز برای سه ماه (یا شش ماه یا دوازده ماه) آینده چیست؟ همین پرسش مقید‌به‌زمان، وجه‌تمایز OKRها با سایر سیستم‌های هدف‌گذاری است. به این دلیل که تعداد انگشت‌شماری از ابتکارات پدید می‌آیند که می‌توانند تفاوت واقعی و فوری ایجاد کنند. بقیه مواردی را که ارجحیت کمتری دارند، به بعد موکول می‌شوند. رهبران با جبهه‌گیری در پشت تعداد معدودی از OKRهای اصلی، در واقع قطب‌نما و خط‌پایه‌ای برای ارزیابی در اختیار تیم‌هایشان قرار می‌دهند.

2. هم‌سویی (Alignment)

    کار واقعی زمانی آغاز می‌شود که اهداف اصلی تعیین شوند. همانطور که اهداف از حالت OKRهای برنامه‌ریزی‌شده به حالت اجرایی در می‌آیند، مدیران و مشارکت‌کنندگان، به‌طور یکسان، فعالیت‌های روزانۀ خودشان را به چشم‌انداز کلان سازمان گره می‌زنند. عبارت مناسب برای این پیوند، «هم‌سویی» است و ارزش بسیار زیادی دارد. طبق بررسی هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review)، شرکت‌هایی که کارمندان بسیار هم‌سویی دارند، بیش از دو برابر محتمل‌تر هستند که بهترین عملکرد را داشته باشند.

3. تعهد (Commitment)

    بعد از تمرکز و هم‌سویی، تعهدات می‌آیند. تعهدات OKRهایی هستند که همه توافق کرده‌اند محقق خواهند شد و برنامه‌ها و منابع برای اطمینان از به‌سرانجام‌ رسیدنشان تنظیم می‌شوند. ردیابی این تعهدات به‌صورت شفاف انجام می‌گیرد. هرکدام از اعضای تیم باید برای همۀ افراد دیگر نشانه‌های واضحی داشته باشند که در راستای OKRهایشان در حال فعالیت هستند. انتشار ماهانۀ پیشرفت OKR روی اسلایدهای در دسترس، خواه به‌وسیلۀ یک گوگل‌شیتس (GoogleSheets) انجام شده باشد یا یک ابزار ردیاب نرم‌افزاری OKR مثل بتروُرکس (BetterWorks)، یا پرینت و چاپ آن‌ها به‌عنوان پوستر روی تمام دیوارهای دفتر کار برای نمایش اینکه در حال حاضر می‌دانید برای چه چیزی در تلاش هستید و آیا به آن چیز رسیده‌اید یا خیر. این‌ها تنها تا وقتی اهمیت دارند که هم‌سویی و شفافیت وجود داشته باشند.

4. ردیابی (Tracking)

   دلیل محبوبیت بسیار بالای روش مدیریت از طریق اهداف در بین شرکت‌های رده‌بالا، ردیابی OKRها از خروجی تا نتیجه است. هر OKR باید به‌وسیلۀ معیارهایی که هنگام نگارششان وضع شده، ردیابی شوند. ازآنجایی‌که OKRها نیازی به ردیابی به‌صورت روزانه ندارند، وجود بازبینی‌های کلی منظم‌، ترجیحاً به‌صورت هفتگی، برای جلوگیری از انحراف ضروری‌اند. چنین بازبینی‌هایی مانند نقاط مرجعی برای دسته‌بندی وضعیت کنونی OKRهای شما بوده و همین امر جادوی بلندمدت OKRها برای افراد است. آیا هنوز در مسیر رسیدن به این هدف هستید یا نه؟ اگر در مسیر هدف نیستید، چرا؟

5. گسترش (Stretching)

   «گسترش» آخرین مورد، و البته نه کم‌اهمیت‌ترین آن‌ها، است. جان دوئر می‌گوید: «لری پیج (Larry Page) در شرکت گوگل، از معتقدان سرسختِ ده‌ برابر کردن و گسترش بیشتر همه‌چیز است. او می‌گوید: ‹ترجیح می‌دهم هدفم رفتن به مریخ باشد تا اگر کوتاهی کردیم حداقل به ماه برسیم. همین‌گونه آپولو هوا می‌کنیم!›» OKRها به‌طور ذاتی سازمان‌ها را وادار به تلاش بیشتر می‌کنند تا به آنچه فکر می‌کردند امکان‌پذیراست، کمی اضافه‌تر کنند.

این مزایا (فکتس) باعث شده خیلی از شرکت‌ها از سیستم OKR استفاده کنند. تمرکز، هم‌سویی، تعهد، ردیابی و گسترش مزیت‌هایی هستند که برای خیلی‌ها بسیار ارزشمند هستند.

اشتباهات رایج درمورد OKRها:

نوشتن OKRها مهارتی است که پیشرفتش نیاز به تمرین و زمان دارد. هر مجموعه از OKRها باید با بازخوردی از درون سازمان همراه شود و تحت بررسی‌ها و پیش‌نویس‌های متعدد قرار بگیرد.

هنگام نوشتن OKRها باید از اشتباهات رایج زیر اجتناب کنید:

اجتناب از «شیوه معمول کسب‌و‌کار»: OKRها باید برای تغییری فراتر از حفظ وضعیت کنونی هدف‌گذاری شوند.

OKR درمقابل KPI: اوکی آر ها چیزی بیش‌ از KPIها (سرواژه Key Performance Indicators به‌معنی شاخص‌های کلیدی عملکرد) هستند. OKRها معیاری برای تغییر هستند، درحالی‌که KPI‌ها معیاری از سلامت‌اند.

سنگربندی: OKRها به‌منظور گسترش یک تیم هستند و نباید موفقیتشان را از قبل تعیین کرد.

دربارۀ رایج‌ترین اشتباهات درمورد OKRها بیشتر بدانید.

ابزارهای OKR دردسترس

بعضی از بهترین ابزارهای OKR رایگان هستند؛ مثل: گوگل‌داکس (Google Docs) و گوگل‌شیتس (Google Sheets) یا حتی همان کاغذ‌و‌قلم خوب خودمان. اگر به‌دنبال ابزارهای OKRی هستید که در تعیین اهداف بلندپروازانه‌تان به شما کمک کند. این ابزارهای ردیاب OKR را برای اهداف شخصی و تیم‌های کوچک‌تر، و این ابزارها را برای شرکت‌های کارآفرینی بزرگ‌تر بررسی کنید.

چطور OKRها را دسته‌بندی کنیم؟

OKRها باید به‌طور منظم ردیابی شده و در پایان یک چرخه دسته‌بندی شوند. روش‌های متعددی برای دسته‌بندی (یا نمره‌دهی) OKRها وجود دارد.

روش دسته‌بندی اندی‌گروو برای دسته‌بندی OKRها یک رهیافت سادۀ «آری» یا «خیر» است. آیا انجامش دادید یا خیر؟ بیشتر سازمان‌ها ترجیح می‌دهند جزئیات بیشتری در دسته‌بندیشان لحاظ کنند. به ‌همین‌ دلیل از یک سیستم «قرمز، زرد، سبز» استفاده می‌کنند. در این سیستم قرمز یعنی «شکست خوردیم»، زرد یعنی «پیشرفت کردیم» و سبز یعنی «به هدفمان رسیدیم».

روش دسته‌بندی گوگل دربرگیرندۀ بیشترین جزئیات است. به‌طوری‌که از یک مقیاس درصدی (بین 0.0 تا 1.0) استفاده می‌کند تا در پایان یک چرخه به هر نتیجۀ کلیدی یک نمرۀ عددی اختصاص دهد. سپس از نمرات نتایج کلیدی میانگین‌گیری می‌شود تا نمرۀ کل هدف تعیین گردد.

از کجا می‌توانم اطلاعات بیشتری به دست بیاورم؟

این سیستم به‌طرز گول‌زننده‌ای ساده است! اما وقتی به‌درستی از آن استفاده شود، می‌تواند به سازمان شما قدرت فوق‌العاده‌ای دهد که منجر به خروجی مدیریتی بالا در همۀ اهداف کسب‌وکارتان خواهد شد. برای اطلاعات بیشتر کتاب «ارزیابی آنچه که مهم است» را بخوانید (خرید کتاب از طریق لینک: https://www.whatmatters.com/the-book)، یا به قسمت‌های سؤالات متداول، منابع و داستان‌ها بر روی سایت WhatMatter.com، مراجعه کرده و بیشتر جستجو کنید.